Обзор рынка инструментальных средств управления проектами

СОСТАВ И СТОИМОСТЬ РАБОТ ПО ВНЕШНЕМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

Общую стратегию внедрения проектного управления в организации можно сформулировать следующим образом: формирование выделенного подразделения, предназначенного для осуществления централизованного управления проектами (Проектного офиса) и, по мере развития и наращивания его компетенций, постепенная передача ему полномочий, начиная от административных функций проектного управления, вплоть до выполнения полного управления проектами.

Управление проектами в организации может быть реализовано двумя основными способами – разработкой и внедрением собственной системы управления проектами или же привлечением консультантов для оказания услуг внешнего управления конкретными проектами. Иногда используют оба метода одновременно, если, например, собственных управленческих ресурсов в организации не хватает. В условиях, когда собственной системы управления проектами в организации еще не разработано, а проектами необходимо управлять уже сейчас, чаще всего используют услуги внешнего управления.

К основным составляющим внешнего управления проектом относятся:

1.      Методическая поддержка проекта (формирование методической базы проектного управления, методическая помощь в освоении навыков проектного управления сотрудниками организации)

2.      Административная поддержка проекта (разработка Устава проекта, Календарного плана работ проекта и прочих управленческих документов)

3.      Инструментальная поддержка проекта (формирование механизма коллективной работы участников проекта, позволяющего вести совместную работу над проектом)

4.     Координационная поддержка проекта (организация и проведение совещаний, семинаров, презентаций в рамках проекта, организация «горячей линии», ведение отчетности по проекту)

Большинство организаций стремятся использовать привлечение внешних экспертов для управления проектом лишь на начальной стадии – на стадии запуска проекта. В этом случае за довольно короткий промежуток времени (при общей продолжительности проекта в один год такой промежуток может составлять, в среднем, от полутора до трех месяцев) внешние эксперты налаживают процессы проектного управления (формируют методическую базу, разрабатывают необходимые управленческие документы, запускают механизм коллективной работы участников проекта, помогают в проведении совещаний, семинаров, презентаций, а также проводят ряд консультаций), после чего сотрудники организации перенимают основные навыки и продолжают управлять проектом самостоятельно, с использование полученных наработок. После запуска процессов проектного управления внешние эксперты могут осуществлять периодический аудит процессов проектного управления (например, один раз в квартал) и по его итогам формировать отчет, содержащий выявленные проблемы и рекомендации по их устранению. Помимо этого рекомендуется на регулярной основе вести сопровождение инструментальной системы коллективной работы участников проекта.

В рамках запуска проекта желательно выделить одного-двух человек от каждого из задействованных в проектных работах подразделений (рабочих групп) и провести обучение проектному управлению с целью формирования единого понятийного глоссария и понимания внедряющихся процессов. Для достижения указанных целей наиболее подходящим является курс «Основы проектного управления», который при общей продолжительности не более 24 академических часов дает начальные представления о процессах планирования, организации и исполнения проектов, а также освещает основные технологии, инструменты и методы проектного управления.

При описанном выше подходе достигается оптимальное соотношение между затратами на внешнее управление проектом и полученными результатами.

Объем трудозатрат и стоимость внешнего управления проектом зависит от многих факторов, в том числе от требуемой квалификации экспертов, сложности (длительность, количество вовлеченных в проект людей/компаний и т.д.) проекта. В ряде проектов достаточно одного эксперта (руководителя проекта), в других требуется целая команда специалистов (руководитель проекта, администраторы проекта, технические специалисты и т.д.). Также на стоимость работ влияет территориальное распределение проекта и необходимость командировок.

В общем случае услуги по организации/управлению комплексными проектами могут стоить от 5% до 30% от бюджетов соответствующих проектов.

В случае, когда бюджет проекта находится на стадии формирования и при этом необходимо оценить расходы на внешнее управление проектом, можно основываться на приблизительном объеме трудозатрат на управление и стоимости часа экспертов по управлению. Средняя стоимость одного часа внешнего эксперта по управлению проектами может составлять от 2 тысяч до 3 тысяч рублей, в зависимости от требуемой квалификации экспертов и объема работ по управлению.

Итоговая стоимость внедрения процессов проектного управления на стадии запуска проекта с последующим сопровождением (при использовании подсчета методом оценки трудозатрат) может составлять от 1 680 тысяч до 2 470 тысяч рублей и формируется следующим образом:

1.      Работы по наладке процессов проектного управления (при занятости 2 внешних экспертов в течение 2 календарных месяцев средняя стоимость может составлять от 670 тысяч до 1 миллиона рублей, в зависимости от стоимости одного часа эксперта)

2.      Проведение обучения (при продолжительности курса в 24 академических часа и среднем количестве обучающихся 10 человек, стоимость обучения может составлять порядка 80 тысяч рублей)

3.      Ежеквартальный аудит процессов проектного управления (при занятости 2 внешних экспертов в течение 1 календарной недели по итогам каждого из четырех кварталов средняя стоимость за год может составлять от 640 тысяч до 960 тысяч рублей, в зависимости от стоимости одного часа эксперта)

4.      Сопровождение инструментальной системы коллективной работы (при средней занятости эксперта по работе с инструментальной системой 3 рабочих дня в месяц, общая стоимость за год может составлять от 290 тысяч до 430 тысяч рублей, в зависимости от стоимости одного часа эксперта) 

ВНЕДРЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ:АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

В статье приводится описание проекта по внедрению Инструментальной системы управления проектами (ИСУП) в ТОО «Инвестиционная компания Гидромаш-Орион» (Казахстан, г. Уральск).

Деятельность ТОО «Инвестиционная компания Гидромаш-Орион» (ТОО «ИК ГО») имеет в большой степени проектную окраску. Руководство компании поставило перед собой амбициозные цели по непрерывному наращиванию бизнеса в сфере строительства и инвестиций в условиях глубокого кризиса недвижимости и многих других отраслей. Достижение поставленных целей планировалось обеспечить в расчете на необходимость реализации стратегических государственных проектов, а также с использованием интенсивно внедряющейся Корпоративной системы управления проектами (КСУП). Для внедрения КСУП в ТОО «ИК ГО» был создан выделенный Департамент управления проектами (ДУП), перед руководством которого были поставлены задачи по разработке и реализации стратегии внедрения КСУП. В целях повышения эффективности реализации стратегии руководству ДУП были в значительной степени переданы полномочия по подбору кадров для работы в КСУП, а также по разработке мотивационных схем персонала. 

В результате в сжатые сроки Департаментом управления проектами была разработана методология проектного управления в ТОО «ИК ГО» и сформированы предпосылки для проведения последующей автоматизации отдельных процессов проектного управления.

Учитывая необходимость проведения автоматизации в сжатые сроки, руководством ДУП было принято решения привлечь для этих целей стороннюю организацию, обладающую опытом по внедрению Инструментальных систем проектного управления. В качестве такой организации выступила компания «СИА Сервис», которая в сжатые сроки (2,5 месяца) провела обследование использующихся процессов проектного управления в ТОО «ИК ГО», предложила наиболее оптимальное решение по автоматизации некоторых бизнес-функций и провела автоматизацию. В основе ИСУП использовалось решение Microsoft Project Server 2007.

Основные проблемы при внедрении ИСУП были связаны с необходимостью интенсивного обучения нового персонала компании, как существующим процессам проектного управления, так и работе в ИСУП. Внедрение ИСУП происходило одновременно с реализацией ряда крупных строительных проектов, причем руководством компании была поставлена задача параллельного перевода данных проектов в ИСУП и их продолжения с использованием полученных средств автоматизации.

Оглядываясь назад и анализируя ход проекта по внедрению ИСУП, можно в очередной раз подтвердить, что основой проектного управления в организации безусловно является разработка самой методологии проектного управления (или корпоративного стандарта проектного управления). Инструментальная системы позволяет лишь автоматизировать некоторые процессы или отдельные бизнес-функции, выполняемые в рамах управления проектами. Наиболее существенным фактором, оказывающим влияние на успех при внедрении проектного управления в целом и инструментальной системы, в частности, является понимание высшим руководством стратегических целей, которые достигаются в результате и поддержка на всех этапах команды, которая реализует данный проект.

Что можно было бы изменить для достижения лучшего результата при внедрении ИСУП?

Процесс внедрения мог бы протекать более эффективно, если бы изначально получилось рассматривать автоматизацию, как одну из составляющих внедрения Корпоративной системы проектного управления в целом, а не отделять разработку стандарта от последующей автоматизации. Выделение автоматизации в отдельный проект связано с лишними временными и финансовыми расходами на проведение дополнительного бизнес анализа по результатам разработки методологии для формирования требований к автоматизации. При централизованном внедрении Корпоративной системы проектного управления требования к автоматизации можно определять уже на этапе разработки корпоративного стандарта проектного управления и учитывать их при проработке всех составляющих КСУП, а это и сам проектный офис, и банк знаний проектного управления и корпоративная система самообучения и, наконец, корпоративный стандарт проектного управления.

Что дальше?

Анализируя этот и другие проекты, можно сказать, что разработка корпоративного стандарта и автоматизация некоторых процессов и бизнес функций – лишь первый шаг к переходу на эффективное проектное управление в организации. Причем этот шаг достаточно простой, по сравнению с тем комплексом мероприятий, которые необходимо проводить для полноценного перехода к самодостаточной системе проектного управления.